Удирдагчдын түүх

Бизнесийг сэхээн амьдруулагч: Карлос Гонтой хийсэн тусгай ярилцлага

Ярилцсан Б.Энхцэцэг

Карлос Гон нь Францын Groupe Renault болон Японы Nissan Motor компанийн хамтран байгуулсан Renault-Nissan-Mitsubishi нэгдлийн ТУЗ-ийн дарга бөгөөд Гүйцэтгэх захирлаар ажиллаж байв. Тэрбээр мөн Groupe Renault, Nissan Mo­tor компанийн ТУЗ-ийн дарга, Гүйцэтгэх захирал, Mitsubishi Motors корпорацийн ТУЗ-ийн даргын албан тушаалыг хашиж байсан гээд түүний ажил хөдөлмөрийн намтрыг тоочвол баршгүй.

Ноён Гон нь Nissan Motors компанийг дампуурлын ирмэгээс аварч, дахин сэргээсэн гайхам өөрчлөлтийн эзэн гэдгээрээ алдартай. Тэрбээр автомашин үйлдвэрлэлийн салбарт хамгийн олон жил ажилласан Гүйцэтгэх захирал (2001-2018) төдийгүй Fortune Global 500 жагсаалтад багтдаг хоёр компанийг нэгэн зэрэг удирдаж байсан анхны хүн юм. Түүний удирдлага дор Renault-Nis­san-Mitsubishi нэгдэл 2017, 2018 онд дэлхийн номер нэг автомашин үйлдвэрлэгч групп болж байв. Тэрбээр тус нэгдлийг олон тоогоор үйлдвэрлэдэг цахилгаан машины салбарт тэргүүлэгч, мөн автомат жолоодлого болон тодорхой радиуст тээврийн хэрэгслүүдийг хооронд нь холбогдуулах замаар аюулаас сэргийлэх чиглэлээр анхдагч болгон хөгжүүлжээ.

К.Гон нь Бээжингийн Цинхуа их сургууль, Калифорни дахь Стэнфордын их сургууль зэрэг нэр хүндтэй боловсролын байгууллагын зөвлөх хороо болон зөвлөлд сонгогдон ажиллаж байв. Түүний ажил хөдөлмөр, амжилтыг үнэлж Мексик, Бразил, Испани, Англи, Франц, Марокко, Япон зэрэг тив бүрийн олон орон маш олон шагнал, цол хэргэм олгож байлаа.

1954 онд Бразилд төрсөн энэ эрхэм эхнэр өдгөө дөрвөн хүүхэдтэй. Тэрбээр 1974 онд Францын École Polytechnique, 1978 онд École des Mines de Paris сургуулийг тус тус инженер мэргэжлээр дүүргэсэн хүн юм.

Дэлхийн хамгийн өндөр амжилтад хүрсэн удирдагчдын нэг болж, машины зах зээлийн аварга хоёр компанийн нэгдлийг удирдаж байсан түүнийн ажил амьдралыг 2018 оны Японы засгийн газрын баривчилгаа орвонгоор нь эргүүлж, санхүүгийн гэмт хэргийн сэжигтэн болгосон.2010 оноос хойш Гоныг таван жилийн турш компанийн санхүүгийн тайланг 88 сая ам.доллараар дарж мэдүүлсэн мөн компанийн эд хөрөнгийг хувийн ашиг хожооны төлөө урвуулан ашигласан гэж Японы талаас буруутгаад байгаа билээ. Карлос Гон харин энэхүү буруутгалыг няцааж байгаа бөгөөд хууль ёсны дагуу хүнй эрхийг хүндэлсэн байдлаар мөрдлөгийг явуулбал хамтран ажиллана гэдгээ илэрхийлж буй. Түүнийг Японоос 2019 оны сүүлээр хөгжмийн хайрцганд хийн, хувийн онгоцоор оргуулсан гэх эцэг хүү хоёр Японы шүүхээс гурван жилийн хорих ял саяхан сонсоод байна. Франц ба Ливан улсын давхар иргэншилтэй тэрбээр яг одоо Ливан улсад амьдарч байгаа бөгөөд бид түүнтэй цахим орчинд ярилцлага хийх боломж олдсон нь гэнэтийн бөгөөд гайхмаар завшаан байв. Учир нь түүнтэй ярилцах хүсэлтэй хэвлэл мэдээллүүдийн жагсаалт маш урт дараалалтай байдаг.

Холбогдсон хэргийнх нь талаар бус харин бид түүнтэй удирдаж байсан олон компаниа хэрхэн дампуурлын ирмэгт тулж, чөлөөт уналт хийж байхад нь татан босгож ирсэн тэрхүү гайхам арга туршлагынх нь талаар ярилцлаа. Мөн жижиг улсуудад машины зах зээлээ босогоход нь тулж тусалсан тухай нь түлхүү ярилцаж, монголчууддаа үнэтэй сургамжийг нь хуваалцахыг зорилоо. Түүний өдийг хүртэлх бүтээсэн кино мэт огцом эргэлтүүдийг бүх бизнесийн сургуулиад хичээлдээ албан ёсоор жишээ түүх болгон ашигладаг. Тиймээс бидэнд ялангуяа бизнесийнхэнд түүнээс суралцах их зүйлс бий нь маргашгүй үнэн юм. "Financial Times" түүнийг төрөлхийн дуусашгүй энергитэй хүн бөгөөд бүх шатны хүмүүстэй харилцдаг, сонсдог ил тод нээлттэй арга барилтай удирдагч гэж тодорхойлсон байдаг. Харин хамт ажиллаж байсан бизнесийн нөхөд, шавь нар нь түүнийг "Боломжгүй бүхнийг болгож, бүтээж болно" гэж итгүүлж чаддаг, хүний потециалыг тэлдэг урам зориг түгээгч гэдэг.

Юун түрүүнд энэхүү ярилцлагыг хийх боломжийг бидэнд олгосон танд баярлалаа. 2019 оны арваннэгдүгээр сарын тэрхүү үйл явдлаас өмнө дэлхий даяараа Таныг нэгэнт өнгөрсөн гэгдэж буй компаниудад хоёр дахь амьдрал бэлэглэдэг "аврагч CEO" гэдгээр нь мэддэг байлаа. Таныг яагаад Японы Токио хотоос Ливаны Бейрутад шилжин суурьшсан талаар ярилцлагаа эхэлье.

Би өдгөө бага насаа өнгөрүүлсэн Ливан улсад амьдарч байна. 2018 онд Renault компани надтай байгуулсан гэрээгээ шинэчлэхийг хүсэх үед би тэтгэвэртээ гарч, Ливанд амьдрахаар угаасаа төлөвлөж байсан юм. Би амьдрах гэрээ бэлдэж, тэтгэвэртээ гарах бэлтгэлээ хангаж байлаа л даа. Одоогоор би төрөл бүрийн түвшинд, янз бүрийн ажил эрхэлж байна. Тухайлбал, удирдах ажилтнуудад зориулж Касликийн Holy Spirit их сургуультай (USEK) хамтраад "Бизнесийн стратеги, гүйцэтгэл" нэртэй сургалтын хөтөлбөр эхлүүлсэн. Мөн ном бичихэд ихээхэн цагаа зориулж, хоёр ч номоо хэвлүүллээ. Баримтат кинонд оролцлоо, хажуугаар нь телевизийн олон ангит цуврал хийхээр ажиллаж байна.

Ливанд надад эдийн засгийн сонирхол, оролцоо бас бий. Би хэд хэдэн нэр хүндтэй компанийн хувь эзэмшигч. Залууст стартап компаниа байгуулахад нь тусалж, төрийн бус байгууллагуудыг дэмжин ажиллаж байна. Учир нь энэ улс санхүү, нийгмийн асар хүнд хямралд автаад байна. 2018 онд би Renault-д үргэлжлүүлэн ажиллах тал дээр тун дурамжхан бодолтой байсан ч татгалзаж чадаагүй. Үүний дараа болох байсан зүйлийг би үнэхээр тааварлаагүй.

Хэдий хувь эзэмшлийн хэмжээ нь адилхан боловч Францын Засгийн газар Renault дахь санал өгөх эрхээ нэмэгдүүлж, харин Nissan-д ийм боломж олгоогүйд Японы Засгийн газрын урам маш их хугарсан. Улмаар (Renault-Nissan-Mitsubi­shi) хэмээх нэгдлийн түвшинд ахин ийм яриа гарч эхэлвэл тус компани Францын нөлөөнд хэт орно гэсэн айдсаас үүдэж Карлосыг түлхэн унагах хуйвалдаан эхэлсэн гэж та тайлбарладаг. Таныг хууль бусаар баривчилсны дараа ашгийн тал дээр Nissan, Renault-д ямар өөрчлөлт гарсан бэ? Яагаад?

Хууль бус баривчилгаа гэж та яг онож хэллээ. Чухамдаа НҮБ-аас Японы эсрэг албан ёсны байр сууриа илэрхийлж, намайг баривчилсан нь үндэслэлгүй бөгөөд миний эдлэх ёстой хүний эрх зөрчигдөж буйг тодорхой мэдэгдсэн. Тус байгууллага яагаад ийм зүйл болсныг мөрдөн шалгахыг мөн надад учруулсан бүх хохиролд нөхөн төлбөр олгохыг Японоос хүссэн юм. Япон улс НҮБ- ын шинжээчдийн байр суурийг үл хэрэгссэн.

Компаниудын үйл ажиллагааны тухай яриандаа эргэн орохын тулд эхлээд та бүхнийг өнгөрсөн түүхээр бага боловч аялуулья. 1999 онд Nissan дампуурах дөхөөд байсан бөгөөд компанийг сэргээх хоёр ч оролдлого бүтэлгүйтэж, аргагүй байдалд ороод байлаа. Үнэхээр сонголтгүй л үлдэж арга мухардсанаас биш япончууд үндэсний компанидаа ажиллуулахаар гадаадын гүйцэтгэх захирлыг хэзээ ч урихгүй хүмүүс. Чухам ийм цаг үед буюу 1999 онд би ирж байсан бөгөөд тус компанийг дахин сэргээж, дэлхийн томоохон тоглогчидтой эн зэрэгцүүлж цаашлаад давуулахын төлөө амьдралынхаа 19 жилийг зориулсан байна. Тухайн үед Renault Европоос гадагшаа бараг танигдаагүй жижигхэн компани байв. 2005 онд хүлээж авсан гол ажил маань тус компанийг томруулж, дэлхийн хэмжээнийх болгоход чиглэж байлаа.

Карлос Гоний  удирдлагын философи

Түүний удирдлагын арга барил бүхий л хүрээнд нэвчиж, нөлөөлөх боломжтой бөгөөд соёлын өрөөсгөл хандлагуудад дарагдаж өөрчлөгдөхгүй тийм бат суурьтай гэж зарим нь хэлдэг. Дараах гурван тулгуураас түүний арга барил бүрддэг.

  • Ил тод байдлыг хангадаг
  • Сайн харилцаа холбоонд түшиглэдэг
  • Төлөвлөгөөний гүйцэтгэлийг сэтгэл хөдлөлөөр өрддөг
Компанийн зорилгыг ойлгомжтой болгож, хүн бүрийг оролцоотой болгодог. Нэг зорилго биелэж дуусахад, дараагийн сорилтуудыг шинээр гаргаж, зогсолтгүй урагшлахад хөшүүрэгддэг. Гоний олон соёлыг ойлгож, ажилладаг мэдлэг мэдрэмж ба, өөрийн гэсэн онцлог зан авир, шинж чанарууд нь хэцүү даалгаврыг давж гарах цогц өгөгдөл болдог. Гэхдээ дийлэнхийг тэрбээр өөрийн туршлагаар хөгжүүлсэн гэж өөрөө хэлдэг.

Цахилгаан машины үйлдвэрлэлийн төлөөх ширүүн тэмцэл, UBER тэргүүтэй унаагаа хувааж хэрэглэхэд чиглэдэг бизнесүүд дэлгэрч өрсөлдөөн нэмэгдэж, дагаад хэрэглэгчийн зан авир маш өөр болж буй энэ цаг үед дэлхийн хэмжээний машин үйлдвэрлэгчийг удирдана гэдэг амбиц, алсын хараа, шийдвэртэй байдлыг шаардаж байна. Энэ бүхэн Карлос Гонд байдаг учраас тэрбээр маш олон жил гайхам амжилттай удирдагч байж ирлээ.

2016 онд Mitsubishi Motors Compa­ny мөн л олон хүндрэлтэй тулгарч, тус компанийг хөл дээр нь босгож, авруулахаар намайг урьсан. 2018 онд Renault-Nissan-Mitsubishi нэгдэл нь дэлхийн тэргүүлэх автомашин үйлдвэрлэгч байлаа. Манай компани жилд 10.6 сая гаруй машин борлуулж, 11 сая машин үйлдвэрлэдэг байв. Учир нь Daimler, General Motors, Fiat зэрэг бусад автомашины компанид машиныг нь үйлдвэрлэж өгдөг байсан юм. 2018 онд бид дэлхийн хамгийн том автомашин борлуулагч бөгөөд үйлдвэрлэгч болсон. Ингэснээр Renault-Mitsubish-Nissan компани тус бүрдээ ашигтай ажиллаж, өсөн томорч, аль аль нь хувьцаа эзэмшигчдэдээ ногдол ашиг тарааж байв. Гурван компани 10 тэрбум еврогийн (12 тэрбум ам.доллар) цэвэр ашиг олж байсан. Бид дэлхийд номер нэг нь байлаа.

Харамсалтай нь намайг баривчилсны дараа гурван компанийн ашгийн түвшин үлэмж буурсан. 2019 оноос гадна 2020 он ч тун тааруу жил болж, намайг баривчилснаас хоёр жилийн дараа компани тус бүрийн гүйцэтгэл хумигдаж, өсөлт нь зогссон. Борлуулалт нь ч буурч, Renault, Mit­subishi, Nissan-ий аль аль нь ногдол ашиг тараагаагүйгээс гадна 15 тэрбум еврогийн (18 тэрбум ам.доллар) алдагдал хүлээсэн.

Зарим хүн энэ бүхний гол шалтгаан бол Ковид-19 цар тахал гэж хэлэх байх. Гэхдээ миний хариулт бол хэрэв энэ жинхэнэ шалтгаан нь юм бол салбарт тэр чигээрээ, бусад өрсөлдөгчдөд ч адилхан нөлөөлөх байсан. Гэвч тэгсэнгүй. Нэгдлийн хоёр гол өрсөлдөгч болох Toyota, Volkswagen ашигтай ажилласан. Мөн жилүүдэд Toyota 15 тэрбум евро, Volkswagen 10 тэрбум еврогийн ашиг олжээ. Тийм учраас нэгдэл мухардалд орсон нь илт бөгөөд тэдэнд хүсэл эрмэлзэл, алсын хараа, хамтын ажиллагаа байхгүй болжээ.

Автомашин үйлдвэрлэгч компаниуд дунд үлэмж нөлөөтэй, үр ашигтай конгломератыг бүтээн босгоход 19 жилээ зарцуулсны дараа нуран унахыг нь харах надад гунигтай байна. Тааруу ажлынхаа төлөө удирдлага нь шалтаг тоочиж байгаа бол энэ нь компаниуд тун муу байдалд байгааг, тэр хэвээрээ ч үлдэнэ гэдгийг харуулж байгаа хэрэг.

Ийм зүйл болоход юу нөлөөлсөн гэж та бодож байна вэ?

Мэдээж удирдлага. "Чамайг явсны дараа бүх зүйл сүйрсэн болохоор чиний л буруу" гэж зарим хүн хэлэх байх. Надад тохиолдсон зүйлийн дараа юу болсныг та мэдэх ёстой. Компанид тун чухал үүрэгтэй олон хүн халагдсан эсвэл ажлаасаа гарсан. Би залгамжлагч нараа бэлтгэж байсан ч компанийг удирдахад миний түшиж, тулж байсан олон мундаг хүнийг халсан. Нэгдэл маань 450 мянган ажилтантай, цөм баг маань 20 хүнээс бүрдэж байлаа. Гүйцэтгэх захирал хүн өөрөө байлаа ч тэрхүү 20 чухал хүнээ алдвал компани асуудалд орох нь гарцаагүй. Мөн нэгдэл болон удирдлагын хэв маяг нь хэт улс төржих болсон учир бизнесийн чиглэлийн олон авьяаслаг хүн хэт улс төржсөн байгууллагад ажиллахыг хүсэхээ больсон.

Таныг дагаад тус компаниас гарсан хүмүүс өдгөө автомашин үйлдвэрлэлийн олон компанид тэргүүлэх албан тушаалд нь ажиллаж байна. Та тэднийг хэрхэн бэлтгэж, өсөж хөгжихөд нь тусалсан бэ?

Нэг удаа Францын Элисейн ордонд Францын Ерөнхийлөгч Эммануэль Макроны зохион байгуулсан арга хэмжээнд оролцож байтал тэрбээр над руу хүрч ирээд "Автомашины салбарыг судлахаар Карлос Гоны сургууль шиг л харагдаад байх юм" гэж хэлж байлаа.

Надад тохиолдсон явдлын дараа Nis­san-ийг орхисон хэдэн хүний нэрийг хэлье. Хосе Мунос баривчилгаанаас гурван долоо хоногийн дараа компаниас гарч Hyundai-ийн Олон улсын үйл ажиллагаа хариуцсан захирал болсон. Өөрийнхөө оронд Renault-ийн тэргүүнээр миний томилж байсан Тьерри Болло харин нөхцөл байдлыг эсэргүүцсэн учраас 10 сарын дараа ажлаасаа халагдаж, өдгөө Jaguar Land Rover-ийн Гүйцэтгэх захирлаар ажиллаж байна. Карлос Таварес PSA-г, Дидье Лерой Toyota-г сонгосон гээд тоочвол олон жишээ бий.

Олон соёлоос бүрдсэн хүмүүжлийн нөлөө

Ливан эцэг эх нь Нигер болон Бразилд төрсөн учраас түүнд олон соёлтой танилцаж, өөртөө шингээх боломж олджээ. Түүний төлөвшил, одоогийн амжилт, арга барилыг тэрхүү олон соёл бүрдүүлсэн гэж тэрбээр хэлдэг. Ээж нь илүү франц хүмүүжил соёлтой хүн байсан учраас хожмоо тэрбээр Ливанаас нүүж Францад ахлах сургуулийн жилүүдээ өнгөрүүлэх шийдвэр гаргажээ. Карлосын хүүхдүүд мөн Бразил, АНУ, Франц болон Японд өсөж том болсон нь глобальчлалыг шингээсэн олон соёлт иргэд болгох гэсэн зорилгын биелэл байв. Олон соёлын онцлогийг ойлгож өссөн нь түүний үндэстэн дамнасан амжилтуудын гол түлхүүр гэж Гон ба түүний нөхөд үздэг.

Бизнесийн удирдагчийн хувьд би хүмүүсээ зан характер, өмнөх ажлын үр дүнд нь тулгуурлаж сонгодог. Дараа нь тэднийг амаргүй нөхцөлд оруулах замаар сургана. Тэдэнд туслахаас гадна тухай бүр өмнөхөөсөө хүнд даалгавар өгөх замаар байнга сорьж байх хэрэгтэй. Ингэснээр тэднийг өсч хөгжиж, өөртөө итгэлтэй болгож, Гүйцэтгэх захирал болоход нь туслах юм. Би бол гүйцэтгэлд тулгуурладаг хүн. Өөрөөр хэлбэл, чи надад ямар үр дүнд хүрснээ харуул, тэгвэл би таныг хэн болохыг хэлж өгч чадна. Гурван сар эсвэл зургаан сарынх бус таван жилийн үр дүн. Нэгхэн жилийн дотор алдаршдаг сэргэлтэд би огт итгэдэггүй. Үнэхээр бодитой сэргэлт бол та тухайн компаниа тав, 10, 15 жилийн турш амжилттай ажиллуулах ёстой.

Тийм учраас л өрсөлдөгчид, ханган нийлүүлэгчид, янз бүрийн компаниуд миний багт ажиллаж байсан хүмүүсийг ажилд авдаг. Учир нь карьерийнхаа туршид тэднийг сорилтод орж байсныг, амаргүй бөгөөд хүнд нөхцөлтэй тулгарч байсныг нь тэд мэдэж байгаа хэрэг. Мэдээж тэд нэгдлийн үйл ажиллагааны үр дүнг ажигласан байж таарна. Францын Ерөнхийлөгч Макроны хэлсэн шиг тэд нар "Гоны сургууль"-аас гарч ирсэн л бол найдаж болох хүмүүс буюу амжилтын эзэд байх нь гарцаагүй юм.

Карьераа дөнгөж эхлүүлж байгаа залууст та юу гэж зөвлөх вэ? Амжилттай байхад ямар хүчин зүйлс голчлон нөлөөлдөг гэж та хардаг бэ?

Амжилтад хүрэх эсэх нь тухайн хүнээс өөрөөс нь л шалтгаална. Хүн танд амжилтад хүрэхэд тусалж болох ч таны төлөө амжилт гаргаж чадахгүй. Та хаанаас эхэлж буй нь тийм ч чухал биш, та ямар ч компанид, ямар ч ажил хийдэг байсан амжилтын гараагаа тавьж болно. Та өөрийгөө бүтээх ёстой. Сонирхлыг чинь татаж байгаа ямар ч ажил байсан түүнийг барьж аваад чадах бүхнээ хий. Ажлаа хобби гэж бүү бод. Шаргуу ажилла, хэчнээн энгийн эсвэл хялбар ажил байсан ч өөрийгөө бүрэн зориул.

Хоёрдугаарт, сорилт бүрийг гараа дэлгэн хүлээж ав. Амаргүй ажил эсвэл хэцүү зах зээлтэй таарвал олон хүн болиод бууж өгдөг. Хэрэв та өсч хөгжиж, манлайлагч болохыг хүсэж байгаа бол гараа өргөөд, би энэ ажлыг авья гэж хэлдэг байх ёстой. Та шийдэл олохын төлөө шаргуу ажиллаж чадвал эргэн тойрны чинь хүмүүс "би энэ хүнийг багтаа авья, тэр бол бүтээгч, тэр бол асуудлын шийдлийг олж чаддаг хүн, бэрхшээлтэй тулгараад бултаж зугтдаггүй хүн" гэж хэлэх болно. Тиймээс та ямар ажил, албан тушаалаас эхлэхээс үл хамаарч бүхнээ зориул. Сорилт гарч ирвэл түүнийг шийд.

Та хэд хэдэн улсад автомашины салбараа хөгжүүлэхэд тусалсан. Монгол Улсын ДНБ 13 тэрбум ам.долларт хүрсэн бөгөөд монголчууд импортын машин худалдаж авахад жил бүр 500 сая ам.доллар, сэлбэгт нь 200 сая ам.доллар зарцуулдаг. Байгалийн баялгаас ихээхэн хамааралтай Монгол шиг улсад автоманин үйлдвэрлэлийн салбарыг хөгжүүлэх боломжтой юу? Хэрэв тийм бол бид хаанаас эхлэж юу хийх ёстой вэ?

Хэдий очих боломж гарч байгаагүй ч би Монголыг маш сайн мэднэ. Бутан, Балба гээд танайх шиг хөгжиж буй Азийн хэд хэдэн улсад очиж байлаа. Монголтой танилцах хүсэл тун их байна. Очихоор төлөвлөж байсан юм шүү. Саяхан би танай улсын эдийн засгийн хөгжлийн төлөвлөгөөний тоймтой танилцсан.

"Монголд хөрөнгө оруулах хөтөч 2020" нэртэй баримт бичгийг уншсан. Энэ бол төгс эхлэл гэж би бодож байна. Та нар ирээдүйнхээ талаар зөв төсөөлөлтэй байна. Ашигт малтмал, байгалийн баялаг харамгүй заяасан гэж таны хэлж байгаа зөв. Тэрхүү баялгийг аж үйлдвэр эсвэл үйлчилгээний салбарыг хөгжүүлэхэд ашиглах хэрэгтэйгээс гадна эдийн засгаа төрөлжүүлэх ёстойг анхаараарай.

Тиймээс ерөнхийдөө танай хандлага зөв байна. Гэхдээ хугацаа их орох учраас тэвчээртэй байх хэрэгтэй. Жишээлбэл, автомашины салбарын тухай ярья. Энэ бол маш олон хүнийг ажлын байраар хангадаг учраас асар чухал салбар юм. Тус салбар ажлын байраар хэрхэн хангадагийг дараах байдлаар тооцож үздэг. Автомашин үйлдвэрлэлийн салбарт нэг хүн ажилладаг бол эл салбартай холбоотой, харьяа дэд салбаруудад нь найман өөр хүн ажилладаг. Тэрхүү найман хүн сэлбэг хэрэгсэл үйлдвэрлэж буй ханган нийлүүлэгч, хэрэглэгчдэд машин борлуулагч, борлуулалтын дараах үйлчилгээг хариуцдаг дистрибьютор, машиныг тээвэрлэдэг тээврийн болон ложистикийн компани, даатгалын компанид ажиллаж байдаг юм. Ийм олон хүнийг ажлын байраар хангадаг болохоор Засгийн газрууд автомашин үйлдвэрлэлийн салбарыг их сонирхдог. Тэдэнд угтаа хоёр зүйл л хамгийн чухал. Тэд ард иргэдээ ажилтай байлгахыг мөн ДНБ-ээ өсгөхийг хүсдэг. Үүнийг автомашин үйлдвэрлэлийн зах зээл бүрэн биелүүлдэг.

Улс орны хөгжлийг дэмжиж чадах хэмжээний бизнесийн салбаруудын нэг бол автомашин үйлдвэрлэл юм. Газар зүй гэх мэтээр улс орон бүр өөрийн онцлогтой. Жишээлбэл, Монгол бол жижиг улс хэдий ч танайхыг тойроод асар том зах зээлүүд байна. Танай улс хоёр том зах зээлтэй хиллэдэг. Хятад бол дэлхийн машины номер нэг зах зээл бол Орос ч энэ тал дээр дэлхийд дээгүүрт ордог. Мөн л том зах зээлд тооцогдох Япон, БНСУ-тай танайх ойрхон байрлаж буй. Танай улсын эдийн засаг багавтар байж болох ч ямар нэг зүйл дээр онцгой байж чадах л юм бол танай улсад өгөх өгөөж, ашиг нь асар их байж болно.

Би их олон улсад автомашин үйлдвэрлэлийн салбарыг нь үүсгэж хөгжүүлэхэд хувь нэмрээ оруулжээ. Эл салбараа улам томруулах Засгийн газрынх нь шийдвэрийн дагуу би Мароккод том үйлдвэр байгуулж өгөлцсөн. Мароккогийн Засгийн газартай Тангье боомт дээр үйлдвэр барих хэлэлцээрийг амжилттай хийсний үр дүнд тус үйлдвэр өдгөө Африк дахь хамгийн том автомашин үйлдвэрлэгч болоод байна. Энд үйлдвэрлэсэн машины ердөө 10 хувь Мароккогийн зах зээлд борлуулагдаж, 90 хувийг нь Европ, Ойрхи Дорнод, Африкийн бусад улс руу экспортолдогийг онцолмоор байна.

Сайн төлөвлөгөө, бэлтгэлтэй орон бүр автомашины салбарын нэг хэсэг болж чадна. Гэхдээ улсынхаа онцлогийг сайтар судлах хэрэгтэй. Хуулбарлаж болох нэг шийдэл, нэг жор байхгүй, харин хандлагыг нь дуурайж болно. Гэхдээ газар зүй, хил, худалдааны гэрээ зэргийг харгалзан үзээд улсдаа тохирох төлөвлөгөөг гаргах нь зүйтэй.

Та маш олон улсын Засгийн газартай хамтран ажиллаж, арвин туршлага хуримтлуулсан учир энэ тал дээр аль улс хамгийн сайн ажиллаж чадсан гэж боддог вэ? Нэмж асуухад Францын Засгийн газар Renault дахь хувь эзэмшлээсээ татгалзах болов уу?

Аливаа компани дахь төрийн нөлөө хэзээд түр зуурынх байх ёстой. Санхүүгийн хямрал тохиох эсвэл муу удирдлагын улмаас дампуурал дөхөх зэрэг онцгой үед л төр богино хугацаанд оролцож болно. Тодорхой цаг үед Засгийн газар нь хамгаалагч шиг ажиллах ёстой. Гэвч тэд компанийг яаж авч явахыг мэдэхгүй. Би танд хэдэн жишээ хэлье.

Францын Засгийн газар Renault компанийг 100 хувь эзэмшиж байсныг та бүхэн мэднэ. Улмаар энэ хувь нь 40, дараа нь 15 хувь болж буурсан. Одоо тэд эл компанийн 15 хувийг эзэмшиж буй.

Би мөн ОХУ-д ажиллаж, Автоваз компанийг эргүүлэн хувийн хэвшилд өгөх талаар Ерөнхийлөгч В.Путинтай хэлэлцэж байсан. Энэ бол төр 100 хувь эзэмшдэг Оросын хамгийн том автомашин үйлдвэрлэгч юм. Өнөөдөр Автоваз нь Renault компанид харьяалагдаж байна. Өөрөөр хэлбэл би төрийн компанийг хувийнх болгон өөрчилсөн бөгөөд өдгөө үйл ажиллагаа нь сайн явж байна.

Хятад улстай холбоотой 2003 оны жишээ бий. Тухайн үед ноён Ли Ронрон төрийн өмчит компанудыг хянадаг сайд байсан юм. Nissan болон Dongfeng Motor Group хамтран тус бүр 50 хувийг нь эзэмшдэг Dongfeng Motor Co., Ltd компанийг байгуулаад байлаа. Тус компанийг илүү ашигтай болгох, сэргээхэд нь туслахын тулд бид хамтрагч болсон юм.

Маш олон улстай хамтран ажилласан олон жилийн туршлагад үндэслэн хэлэхэд ямар ч компани өсөж томрон, хөгжин цэцэглэхийн тулд хувийнх байх ёстой.

Монголд төрийн өмчит маш олон компани бий. Тэднийг хувьчлах ёстой гэж үү?

Орчин үеийн дэвшилтэт бодлого бүхий Засгийн газар нь хувийн хэвшлийн санал санаачилгыг төрийн өмчит компаниудад оруулж ирж, холбож ажиллавал боломжтой. Гэхдээ ийм компанид зөв удирдлага тавьж, хүмүүсийг нь сайн сургах хэрэгтэй. Үүнийг би тун үр ашигтай алхам гэж боддог. Та бүхнийг Хятад, Орос мөн Америкийн жишээнээс суралцаасай гэж хүсэх байна. Цаг нь болохоор төр эзэмшлээсээ татгалзаад гарах л ёстой.

Бас нэг жишээ. 2008 оны санхүүгийн хямралын үеэр General Motors, Chrysler гэх мэт олон компани хүнд байдалд орсон. Тиймээс АНУ-ын Засгийн газар General Motors мөн Chrysler-ийг сэргэхэд нь тусалж, эл хоёр компанийг 100 хувь эзэмших болсон. Харин эргэж хөл дээрээ боссоных нь дараа Засгийн газар нь компанийг орхиж, хувьцаагаа заран ашиг хүртсэн. General Motors компани төрийн оролцооны ачаар бас төрийн эзэмшлээс гарсныхаа үр дүнд өнөөдөр сайн ажиллаж байна. Хэрэв Засгийн газар ингэж орхиогүй бол асуудал үүснэ. Учир нь улс төрчид компанийг удирдахдаа тийм ч сайн биш. Амжилттай улс төрч хэзээ ч амжилттай бизнесмэн болж чадахгүй, харин амжилттай бизнес эрхлэгчид тун мундаг төрийн тэргүүн болох боломжтой. Амьдрал дээр цор ганц ийм үнэн байгаа нь та бүхэнд нэгийг хэлж өгч байгаа биз ээ.

Таны хийж гүйцэтгэсэн хамгийн хэцүү "аврах ажиллагаа" юу байсан бэ?

Хамгийн хэцүү ажил маань 1999 онд Nissan-ийг сэргээн босгох байлаа. Сэргээн босгох нь ихэнхдээ амаргүй даалгавар байдаг бөгөөд энэ тал дээр амжилтад хүрсэн хүмүүс олон байдаггүй. Түүхэн дэх хамгийн алдартай жишээнүүд бол Chrysler-ийг хөл дээр нь босгосон Ли Иакокка, IBM-ийг өөрчилсөн Луи Герстнер, Apple-ийг аварсан Стив Жобс нар юм. Тэд ихэнхдээ өөрийн соёлын хүрээнд тухайн улсдаа амжилт олсон байдаг.

Michelin -д өнгөрүүлсэн жилүүд:  Аврах ажиллагаа #1

Инженерээр суралцахын өмнө Карлос Гон Францад бизнесийн чиглэлээр суралцахаар ирсэн. Гэвч түүний сониуч зан түүнийг менежментийн талаар илүү судлахад түлхсэн гэдэг. Michelin компанийн төв оффист ажиллах үедээ гүйцэтгэх захирлын дор ажилласан нь карьерийнхаа хамгийн үнэтэй туршлагыг хуримтлуулж, "cross-manifacturing" процессийг сайн сурчээ. Мөн компаниудын сүүлийн үеийн үр ашигтай санхүү бүртгэлийн туршлага, болон нөөц баялгийг бүрэн хэмжээнд ашиглаж тэлэх аргуудыг суралцаж, үндсээр нь ойлгож авсан байдаг. Харин тус компанид ажилласнаас 7 жилийн дараа тэрбээр жилийн 3000 хувь давсан инфляцитай, улс төрийн тогтворгүй байдал бүхий Бразилд очиж ажилласан. Michelin тэргүүтэй бүх бизнесийнхэн маш их алдагдал хүлээж байв. Бэлэн мөнгөний урсгалыг хатуу хянасан түүний огцом арга хэмжээнүүдээс үүдэн үйл ажиллагаа нь хэвийн түвшинд буцаж ирсэн. Үүнийг Michelin-ийн эзэн Francis Michelin өндрөөр үнэлж, компанийнхаа хамгийн том зах зээл болох АНУ-д түүнийг томилсон гэдэг.

Nissan-ий тухайд хагас хаалттайгаараа алдартай улсад ирсэн гадаад хүний тэс өөр жишээ яригдана. Япон бол тун хаалттай улс гэдгийг хүн бүр мэддэг. Тэд гаднын иргэнийг тэр бүр гараа дэлгээд угтаж авдаггүй. Ингээд Японы соёлыг нь, хэлийг нь ч мэдэхгүй би тус улсад очсон. Хэн ч намайг амжилтад хүрнэ гэж итгээгүй, төсөөлөөгүй тийм хүнд даалгавар байлаа. Хэвлэлийнхэн намайг бүтэлгүйтнэ гэж, энэ бүтэлгүйтэл хэрхэн, хэр удаан үргэлжлэхийг мэдэхгүй байна гэж бичиж байсан юм.

Би тууштай, шийдэмгий байсан учраас л амжилтад хүрсэн. Миний хувьд үнэхээр чанга сорилт байлаа. Компаниа аврахыг хүссэн олон сайн япончуудаар би өөрийгөө хүрээлүүлсэн. Зан характерийн хувьд би хүчирхэг байснаас гадна миний эсрэг бус надтай хамт тэмцэхийг хүсэж байсан хүмүүс намайг хүрээлж байсан нь тус болсон гэж боддог.

Гадаад захирлын гардан хийсэн энэ эргэлтийг одоо ч Харвард, Стэнфорд, Лондонгийн эдийн засгийн сургууль, Колумб, Вартон зэрэг топ их сургуулиудад хэдий нөхцөл байдал чиний эсрэг байсан ч хэрхэн амжилтад хүрч болох тухай жишээ болгон зааж байгаа.

Та энэ хүнд ажлыг аваад ажлаа юунаас эхэлсэн юм бэ? Манай Монголд Гараа сайн бол бариа сайн гэж ярьдаг.

Тэр үнэн. Компанийг сэргээн босгох ямар ч ажлыг нөхцөл байдлын дүн шинжилгээнээс эхлүүлэх ёстой. Хүмүүсээ сонсоход цаг гаргаж ажлын талбайгаар явна, үйлдвэр, бусад улс, ханган нийлүүлэгч, дилер, ажилтнууд, операторууд, удирдлагын багтайгаа уулзана. Ингэхдээ тэднээс "Энэ компани яагаад хүнд байдалд оров, шийдэл нь таныхаар юу вэ?" гэсэн энгийн асуултыг асуух ёстой.

Маш чухал нэг зүйл бол хийх ажлын эрэмбээ тодорхойлох юм. Том бус жижиг загастай ноцолддог учраас сэргээн босгох маш олон оролдлого талаар болж байсан. Nissan-ийн тухайд тус компани худалдан авалт хийхдээ асар муу байсан юм. Автомашин үйлдвэрлэгч бол том худалдан авагч. Nissan бол жил бүр 50 тэрбум ам.долларын худалдан авалт хийдэг 100 тэрбум ам.долларын компани. Хэрэв үүн дээр анхаарахгүй л бол сүйрэх нь гарцаагүй.

Худалдан авахдаа юуг авах, ямар стандарт баримтлах вэ гэдэг нь тун чухал байлаа. Худалдан авалт чинь хяналтгүй атлаа оффисын агааржуулалтыг зогсоож, өчүүхэн жижиг хадгаламжууд үүсгэх нь нэмэргүй ажил юм. Нэг дор 30 туулайны араас хөөцөлдөнгөө компанийг сэргээн босгох боломжгүй. Эхлээд томыг нь онилоод анхааралдаа авч, бусдыг нь орхи. Дараа нь харин урдах ажилдаа анхаарал хандуулангаа үлдсэнийг нь хөөж барих хэрэгтэй.

Түүнчлэн оношоо зөв тогтоож, ажлын эрэмбээ гаргаж, хамгийн чухлыг нь сахилга баттайгаар хийж гүйцэтгэх шаардлагатай. Сайн харилцаа бол өөр нэг чухал элемент. Хүмүүс айж байгаа учраас та тэдэнтэй байнга харилцаж, ажлаа ямар шалтгаанаар хийж буйгаа тайлбарлах нь зөв. Амаргүй нөхцөлд та хүмүүст итгэл найдвар өгч, үр дүнд түргэн хүрэх ёстой юм. Стратеги бол ажлын ердөө таван хувь, үлдсэн 95 хувь нь гүйцэтгэл гэдгийг үргэлж санаж яваарай.

Сэргээн босголтын менежмент гэж юу вэ? Францын төрийн өмчит Renault компанид ажиллах урилга хүлээж авсны дараа танд ямар сэтгэгдэл төрсөн бэ? Компанийг хүлээж авахад нөхцөл байдал нь ямар байв? Төрийн өмчит компанийг сэргээхэд юу шаардагддаг юм бэ?

Энэ бол сонголтын бус дуудлагыг хүлээж авах тухай асуудал юм. Миний анхны компани бол Miche­lin. Би янз бүрийн албан тушаалд ажиллаж, компани маань ч ямар нэг хямралгүй байв. Тэгтэл Бразил дахь салбарт гэнэт хямрал тохиолдсон. 1986 онд Бразилд инфляц нь 3000 хувьд хүрч, санхүүгийн хямрал үүссэнээр ажилчид байнга ажил хаялт зарлах боллоо. Ийм байдлаас хэрхэн гарахыг Бразилд Miche­lin-ийг удирдаж байсан францууд огт ойлгохгүй, мэдэхгүй байсан. Miche­lin Brazil-д ажилладаг гаднын бүх мэргэжилтнүүд ажлаасаа гарахыг, өөр салбарт очиж ажиллахыг хүсэж эхэлсэн.

Тэр үед би 30 настай, Францад ажиллаж байлаа. Би удирдлагадаа Бразилд очиж ажиллахыг хүсэж байна гэж хэлсэн. Michelin-д ажиллаж буй хүмүүс ахмадууд учраас асуудлын шийдэл нь тэдний сэтгэхүйд байхгүй. Харин залуу над шиг хүн ийм нөхцөлд шийдэл олж чадна, түүнийг хийхэд бэлэн гэж өөрийн шийдвэрээ тайлбарласан. Michelin-ий Гүйцэтгэх захирлыг ятгахын тулд би дөрвөн сарыг зарцуулсан. Байдал амаргүй, түүнд өөрт сонголт үлдээгүй учир намайг Бразил руу явууллаа. Би цөөн тооны чадварлаг хүмүүсийн ачаар хоёр жилийн дотор компанийг сэргээн босгосон. Би олон цагийн турш чармайн ажиллаж, багийнхан маань шөнө бараг унтдаггүй байсныг санаж байна. Би тухайн үед одоо цагтаа төвлөрч, ажилдаа дурлаж, сорилтоосоо таашаал авч байлаа.  

Зохицуулалт сайтай энэ зах зээлд олон компани хөл тавих тусам далд эдийн засаг багасч, нээлттэй болно. Өөрөөр хэлбэл, баялгийн хуваарилалтад орж эхэлнэ.

Хамгийн гол нь бид амжилтад хүрсэн явдал юм. Хэрэв та "Би хийж чадна" гэж сохроор гараад буудуулаад үхчихвэл яавч сайн зүйл биш байж таарна. Үр дүнд хүрэхийг, амжилт гаргахыг хүсээд би түүндээ төлөвлөгөөтэйгээр хүрч чадсан учраас тухайн үед Michelin-ий хамгийн том зах зээл болох АНУ руу шилжиж ажилласан.

Сорилттой нүүр тулгарч, бусад хүмүүсийн хүсэхгүй байгаа шийдлийг гаргахад бэлэн байсан нь намайг энэ талбарт туршлагажиж, мэргэшихэд хүргэсэн. Алдахаас би айгаагүй. Заримдаа амжилтад хүрэхэд хэт их санаа зовоод эхэлвэл та асуудлыг гартаа авч шийдэж чадахгүй. Хэрэв би тэр үед бүтэлгүйтсэн бол өөр ажил хийгээд явж байх байсан болов уу. Гэхдээ амжилтад хүрвэл шагнал нь түүндээ таарахуйц том байна гэдгийг би мэдэж байлаа.

1999 онд Японд очиж ажилласан тухайд гэвэл Renault-ийн Гүйцэтгэх захирал намайг Токиод ажиллах уу гэж асууснаас үүдэлтэй. Би эхнэр, дөрвөн хүүхэдтэй мөн Францад дөнгөж ирээд байсан учир татгалзсан. Гэвч намайг Японд очихгүй бол нэгдэл байгуулах гэрээнд гарын үсэг зурахгүй гэж тэр надад хэлснээс гадна намайг байгаагүй бол тэрхүү гэрээнд гарын үсэг огт зурахгүй байсан гэж Wall Street Journal-д тэрбээр хожим ярьсан байдаг. Намайг явахаас өмнө тэр надаас амжилтад хүрэх боломж хэдэн хувь байгаа талаар таамаглалыг минь асуухад би 50 хувь гэж хариулж байв. Хэрэв тэр өөрөө ердөө 50 хувийн боломж байгаа гэж бодсон бол гэрээ байгуулахгүй байсан гэнэлээ. Гэвч надад боломж байгаа гэдэгт тэрбээр миний өөртөө итгэж байснаас илүүтэйгээр итгэж зориглосон юм.

Эрсдэлийн талаар би мэдэж байсан. Бусдын адилаар би мэдээж алдахаас айж байсан ч үүнийг өөр нэг хүнд сорилт гэж бодож хичээсэн. Японд ирсний дараа хүн бүр л миний үндэс угсаа, өмнөх ажлын талаар гайхаж байлаа. "Юу гэнэ ээ? Тэр франц хүн үү, ливан хүн юм уу, эсвэл бразил уу? Тэр өчүүхэн жижиг компанид ажиллаж байсан юм уу? Тэр хүчирхэг Японд ирж байна гэж үү? Тэр яаж бидэнд тусалж, амжилт гаргах юм бэ?" гэх мэт асуултууд. 19 жил үргэлжилсэн аялал маань тэгж л эхэлж байлаа.

Алдагдалтай ажиллаж буй төрийн өмчийн аж ахуйн нэгжүүд болон Ковид-19 цар тахлын улмаас хүнд байдалд буй хувийн компаниудад та ямар зөвлөгөө өгөх вэ? Хэрэв та Re­nault, Nissan-ий Гүйцэтгэх захирлаар ажилласан хэвээр байсан бол цар тахлын ийм нөхцөлд юу хийх байсан бэ?

Би Renault, Nissan, Mitsubishi-ийн одоогийн Гүйцэтгэх захирлуудынхаас огт өөр зүйл хийх байсан. Toy­ota, Volkswagen зөв шийдвэр гаргасан. Харин нэгдлийн удирдлага сүүлийн хоёр жилд тааруу шийдвэр гаргасныхаа горыг одоо амсаж байна.

Энэ бол цар тахлын амаргүй үе. Гэхдээ компани анхнаасаа сул, эмзэг байгаагүй бол ийм үед сүйрнэ гэж бодохгүй байна. Цар тахал дэгдсэн нь нэг ёсондоо хүчтэй нь үлдэж, хүчгүй нь шахагдах шалгарал.

Компаниудын түүхэнд ийм зүйл байнга гардаг. Сүүлийн 10 жилд л гэхэд ийм олон хямрал тохиосон. Эхлээд 2008 оны санхүүгийн хямрал, дараа нь Японы эдийн засагт хүнд цохилт өгсөн 2011 оны цүнами, дараа нь олон жилийн турш үргэлжилсэн еврогийн хямрал. Харин одоо коронавирусийн цар тахал.

Хямрал үргэлж байх болохоор бэлтгэлтэй байж, дасан зохицох ёстой. Хямрал бол танай компани ямар хэмжээнд байгааг харуулах гайхалтай сайн тест юм шүү.

Япон дахь 19 жил: Компанийн соёлд инновац хийсэн нь

Карлос Гоныг ирэхээс өмнө, Nissan компанийн соёлын дагуу ахмад ажилтнууд олон жил ажилласан учраас албан тушаал дэвшдэг тогтолцоотой байв. Японы бүх компани ийм байсан. Карлосын шинэчлэлийн төлөвлөгөө хэрэгжиж эхэлснээр залуу ажилтнууд ахмадуудаасаа давж дэвших боломж анх удаа бий болов. Өмнө нь хүмүүс зөвхөн алдаа гаргахгүй байхад хэт анхаарч, шинэ санал санаачлагад төдийлэн ач холбогдол өгдөггүй байв.
Шинэ санааны урамшуулал болон тушаал дэвших боломж нь ажилтнуудын тэмүүллийг хүчтэй өрдөж, бүгд эрчтэйгээр компанидаа хувь нэмрээ оруулахыг хичээх болсон. Дахиад өнөөх "Зардал Танагч" гуай олон жил хийгдээгүй таналтыг хийж, 20 хувиар зардлыг багасгав. Энэ мэт өөрчлөлтийн эрчээр түүний төлөвлөгөөө хоёрхон жилийн дотор зорилгодоо хүрсэн байдаг. Гэхдээ энэхүү өөрчлөлтийг заавал хийх ёстой гэдгийг хүмүүстээ ойлгуулах нь хамгийн хэцүү байсан гэж тэрбээр хэлдэг. Бразилд хэрэгжүүлсэн туршлагынхаа адилаар тэрбээр хүн нэг бүртэй уулзаж харилцах замаар холбоо үүсгэж, үнэлэгдэх суурийг болгосон байдаг.

Үүсгэн байгуулагч, ТУЗ-ын дарга, гүйцэтгэх захирал болон залгамжлагчдын дунд нэг ижил алсын хараа, зорилго, үнэ цэнийг хуваалцах нь хэзээд амаргүй сорилт байсаар ирсэн. Тэр тусмаа алсын хараа, үнэ цэнийг нэгтгэх амаргүй. Та харин дэлхийн хамгийн томд ордог хоёр компанийг нэг зэрэг удирдаж, Mitsubishi-ийн захирлуудын зөвлөлийн даргаар ажиллаж байлаа. Та эдгээр компанийг хэрхэн залан чиглүүлж, нэг зүгт харуулж нэгтгэсэн бэ?

Ялангуяа шилжилтийн үед хамгийн сайн нэгтгэгч нь ихэнхдээ маш сайн дундын төслүүд байдаг юм. Хэрэв тийм төсөл байхгүй бол хүмүүс бие биетэйгээ муудалцаж, хэн хэнээ шүүмжилж эхэлдэг. Ажилтнууд нь нэгэн ижил чиглэлд төвлөрөөгүй байгууллагад дотоод асуудал, зөрчил байдаг бөгөөд төсөл бол хүмүүсийн амжилт гаргахыг хүсдэг нэг зүйл юм. Тэд тухайн төслийг амжилтад хүргэхийн тулд хэрхэн хувь нэмрээ оруулахаа боддог. Хэрэв танайд тийм төсөл байхгүй, эсвэл ажилтнууд нь хоорондоо бараг харилцахааргүй эсвэл уйтгартай төсөлтэй бол танай хүмүүс хоорондоо муудалцаж эхэлнэ. Сайн баг гүйцэтгэж чадах сайн төсөл танайд байх ёстой. Улмаар төсөл нь хүмүүс хоорондоо муудалцах бус харин хичээл зүтгэл, хувь нэмэртээ анхаарч, хамтарч эхлэхүйц мөн аль болох сонирхолтой байх хэрэгтэй юм.

Таны намтартай танилцахад та их ажлынхаа хажуугаар дэлхийн олон сургуульд очиж лекц унших дуртай нь ажиглагдлаа. Түүнээс гадна залууст өөрийн цаг, мөнгийг зориулахад бэлэн байдаг бололтой. Ливан залуусын стартапуудад зөвлөгөө өгч, төслүүдэд хөрөнгө оруулж байгаа тухайгаа та ярилцлагын эхэнд дурьдсан. Мөн та их олон улсын томоохон компаниудын захирлуудыг сургах тусгай хөтөлбөр хэрэгжүүлж, орлогыг нь залуусыг дэмжихэд зориулж байгаа тухайгаасаа хуваалцахгүй юу?

Мэдлэг, туршлагаа дараагийн үедээ дамжуулах нь зайлшгүй чухал гэж боддог. Би маш олон хямрал, сорилтыг туулсан учир бусадтай хуваалцах их зүйл надад бий. Энэ бүхнийгээ бусдад дамжуулах нь зөв гэж бодож байна. Тэдгээр хүмүүс Ливанд эсвэл Ливанаас өөр улсад ч байж болно. Бид сүүлийн 60 жилд даяарчлалын гэрч болж, улс орнууд хэрхэн нээлттэй болж, чөлөөт худалдаа хөгжиж, том конгломератууд дэлхий даяар бий болж байгааг харж буй. Хөгжиж буй орнуудын хөгжил хурдсаж, дэлхийн эдийн засагт хувь нэмрээ оруулах боллоо. Энэ бүхнийг дэлхийн хамгийн чухал аж үйлдвэрийн салбарын нэгт ажиллангаа туулж өнгөрүүлсний хувьд мэдсэн сурснаа зөвхөн шинэ үеийнхэнд бус бусад улсад дамжуулах нь миний үүрэг гэж боддог.

Олон орон энэ үйл явцын нэг хэсэг болохыг хүсэж буй ч хаанаас эхлэхээ мэдэхгүй байна. Туршлагатай, нүд нь нээгдсэн хүмүүсээр хүрээлүүлж, хэрхэн хөгжих талаар зөвлөгөө авч, урхи болоод боломжийн тухай мэдэхийг, туршлагаас суралцахыг тэд хүсдэг. Тэдгээр улсууд өнгөрсөнд юу болж өнгөрснийг, өмнө нь ямар шийдэл ашиглаж байсныг байнга мэдэж байх хэрэгтэй. Өнгөрсөн цаг ирээдүйд хүргэх хөтөч биш боловч өнгөрснөө ойлговол ирээдүйдээ маш сайн бэлтгэх болно.

Home page AAA

Related Articles

Хариулт үлдээх

Таны и-мэйл хаягийг нийтлэхгүй.

Back to top button